高频彩的走势图有什么含义,任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话原文

2019-08-20 08:51:22     来源:网易科技

8月20日消息 华为心声社区19日发布了任正非最新签发的总裁办电邮。高频彩的走势图有什么含义任正非表示,现在公司处在危亡关头,第一是号召大家立功,第二是尽快把优秀人员选拔上来,增加组织的“活血”。绝大多数员工应心静如水,做好本职工作就是参战。

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任正非强调,“华为运营商BG不作大的改革,提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准,最终要打胜仗才是最重要的。”


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2019年7月19-20日松山湖


我们改革的目的是为了简化作战管理、简化层次,“权要听得见炮声,钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方,让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力,也要承担责任,也要有平衡,这样才有利于作战。高频彩的走势图有什么含义将来我们是多BG制,多BG在区域里汇聚的作用是增强,而不是削弱。在地区部要有各BG的协调、考核。


这两天是代表处改革会议,主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。CNBG和地区部不作大的改革,提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准,最终要打胜仗才是最重要的。


一、改革将分三步走:第一步改革明确代表处是作战中心,机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心,资源中心通过市场机制运作和考核,能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核;第二步改革地区部以及BG的作战部门;第三步改革机关。


1、第一步改革是改变作战方式。代表处成为经营和利润中心,代表处的项目70%是成熟的扩容项目,作战指挥权下放给代表处系统部,作战资源和能力一步获取,决策两层闭环。


第一,长期以来,我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火,呼唤了这么多年,我们都不知道让他们如何呼唤炮火。去年12月阿根廷第一次改革会议,阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处的试点,仅仅是改革了分配机制,并没有改革作战机制,试点代表处反映请示还是太多。高频彩的走势图有什么含义这次丁耘提出,将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部,这占代表处约70%的量。我们当然想直接就下放给系统部,但是系统部的组织建设是否完成?过去都是代表处作为“婆婆”包打天下,现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。高频彩的走势图有什么含义探索用一、两年时间,成熟一个系统部就授权一个系统部,给系统部直接授权。高频彩的走势图有什么含义将来我们就是两层作战组织:一层作战组织是代表处的系统部,一层作战组织是BG的野战部队。


这次会议通过的“改革文件之八”(合同审结试点代表处作战指挥权)为什么重要?明确作战中心到底有什么权,如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。我们先摸着石头过河,经过两、三年不断优化,可能真能找到优化作战模式。


第二,公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案,这只是“抛砖”,每个代表处自己回去算算账,允许“一国一制”,允许有差别,允许你提出意见。如果你认为划算,那就慢慢改革;如果认为没有好处,可以和公司与地区部博弈,讲出更改粮食包数字的理由。这样的数字改革,就具有科学化;代表处一改革,就会出现人员精简,改革的基准线以2018年底计算。上半年精简的粮食包,都留给你们。不是按2019年才开始计算,否则大家没有积极性,把臃肿机构拖到2019年才裁减。


第三,我们认为,政治环境、市场环境稳定的代表处,可以加强本地化步伐。高频彩的走势图有什么含义在确定性工作中要多用本地员工,中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用,节约出来的钱就是新粮食包,可以用于分配,这样代表处就会想办法如何科学用人。


对于市场环境、条件不好的代表处,比如不能及时回款、币种汇困或者处在极端政治环境下,在合法合规的前提下,应该多用中方员工,少用本地员工。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭,留下少量本地维护人员,其他人就可以及时撤回,避免公司在那里硬消耗。


第四,听了你们的汇报很高兴,很多方面基本已梳理清楚,不像以前责任、职责、权力都没有理清。接下来改革的代表处,CNBG要认真选择,可以先从容易改革的代表处着手,成功后就会信心百倍。如果在难改的代表处先碰了壁,“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”,容易失去信心。我认为,小国可以放开一些,由各个地区部自己定。比如拉美的多国可按小国代表处全面改革,大国不要选择太多,在条件成熟、业务环境类似的两、三个国家先改,最主要得出一个模型后,就可以去推广。


2、第二步改革是改地区部。地区部负责区域性战略的制定与组织实施,提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。


第一,地区部做好战区主建。这与美军的军改一样,美军五大军种是主建组织,但无权调兵;有九个作战中心,没有兵,但它有权指挥作战。当然,我们不存在政权问题,允许代表处拥兵,但是代表处要做强战斗部,拥的是精兵,代表处不能按业务峰值配齐资源,其他由资源中心和能力中心来承担责任,削峰填谷。


第二,地区部担负错综复杂的协调和服务的责任,有汇总权力,每个BG不能绕开地区部各行其事。我们可以学习美军,在地区部成立联合作战中心协调各BG。除了当前改革的CNBG,将来EBG、CBG也纳入进来。垂直到中央的作战能力,如果在地区不能统一协调,全球化就不能统一指挥,那公司就会分裂产生“诸侯”。


第三,我认为,地区部总裁是管“总发财”,不是总决策。各个岗位的责任分工不同,军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色,明确自己的岗位职责,不要总想去管下面的具体项目,不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。什么叫主建?队伍组建好了才能作战,你们做好了服务和能力,都是贡献。大家都知道,美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战,他们是在战争中学会打仗,现在是世界上最强的军队。美军以营、团等基层为单位,作战能力那么强,这是我们公司的奋斗目标,这就是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线。所以,地区部放权,才可能“遍地英雄下夕烟”,我们需要的是英雄倍出,而不是英雄一辈、一辈的来改造乾坤。


但是对于重大战役,地区部还是要管的,只是管的方法要有改变。超出代表处的能力范围,权力层层上浮移交,广东公安的做法非常好,这个案例要写出来共享。


当然,对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”,不一定正确,大家用一年时间充分讨论,明年六月份再开会确定实施细则。探讨是指每个人都可以发表意见,没有一个权威,而且不同地区部可以有不同的结构方案。明年我们对战区进行科学改革以后,战区就会“瘦身”,富余人员就会被挤到坂田机关来,挤到内部人才市场找工作。当机关开始“瘦身”时,可能有人的路就难走一些了。


3、第三步改革是改机关,机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。


第一,现在机关为什么人浮于事?重复建平台,增加重复性劳动,其实就是在创造就业机会,这个责任由干部部长承担,我们已经开始对干部部长问责。过去人人都想到机关,因为机关近水楼台,晋升快,生活又安定。现在不允许机关这么庞大,在战时状态还这么吃“粮食”?我们会逐渐减少重复劳动,对于做重复劳动的人有两条出路:一是组成“敢死队”对新项目进行进攻,立功以后可能还能当“连长”;二是到内部人才市场找工作,如果找不到工作,每三个月降一等工资。


从现在开始,一级部门干部部长每三个月述职一次,如果找不到重复平台,找不到人浮于事的地方,那就降等、降级、降职。不一定非要找到自己部门的,找到其他部门的也算过关。这些重复平台要强制性合并,你们去找到解决方案,合并后谁来当头,就看谁有改革的正确想法,我们会有一个得力干部去临时担任正职,允许你们竞选副职或者助理。当然,这里是指机关的干部部,不包括地区部,地区部现在处于改革混乱期,多一点人力编制是可以理解的。


第二,大量“将军”在前线,不在办公室,我们一定要建立这个政策。机关干部大部分应转为专业岗位,允许机关有高级专家,但是要循环考试、考核、前线评价,有权力的人一定在前线。在循环中优选,在循环中淘汰。机关职级太高,我们先妥协一、两年,两年后再改革。


我们组织“敢死队”去帮助一线作战,打了胜仗,前线基层人员多提职提级,机关下去的人员可以拿奖金包,机关人员提级要慎重,否则机关就会提一大批“将军”倒挂。丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部,其他人员都要上战场。这样大家才会踊跃冲锋,才能撕开“城墙口子”,如果每个人都不想上战场,能撕开口子吗?当然,不是要求所有人都上战场,该在后方的还是在后方,讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。


机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心,管控的职责是承接集团与公司的意志,采用定岗定编管的方式管理;资源中心的职责是高效支撑作战,采用市场机制运作与考核;能力中心承接战略诉求,既参与作战,也要负责能力的主建的工作,采用能力评估和市场机制运作与考核。能力及资源一步获得的办法,是旅途费用进入空耗,让多个资源中心、能力中心比赛谁更得前方欢迎。


二、以责任结果为导向,“火线选人、战壕中提拔”,在战斗中激励一大批新领袖产生,让英雄倍出,天才成批来;建立“军团”作战方式,强调集体奋斗,集体立功,集体受奖。


1、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路,形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。


我曾讲过未来的大方向,弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场;区域部分应该是有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干;战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派,形成这三层“军团”。


第一,一线充满“将军”,代表处的大系统部应该是“少将”,带少量善于作战的精兵。为什么要用高职级的一线人员?一个人当几个人用。降下成本的薪酬包都归你们,鼓励积极使用本地员工,做成精干的指挥中心。需要炮火的时候,再从能力中心和资源中心调配。因此,他们是“少将”带一些“中校”、“少校”。


第二,区域能力中心和资源中心,除高级专家外(要循环淘汰),中青年骨干的职级大概是“中尉”、“上尉”到“少校”,是补充的作战力量。


第三,机关不断压缩,将来就是“上将”领袖带一批少壮派,少壮派是“准尉、少尉、中尉”,加一批有能力有经验的专业职员,这些职员可能工作到五十、六十岁……。少壮派给的是机会,少壮派都想将来当“元帅”,天天写“血书”要上战场,但不一定被批准,因为战场没有那么多机会。新兵在战略预备队的训练也在后方,战略预备队和华为大学以考促训,新兵训练要像残酷的西点军校训练一样,天天考试、天天学打“枪”,一定要会开“枪”才允许上前线。


2、“火线选人、战壕中提拔”,以贡献为中心,在实战中加快基层优秀人员的选拔,提高一线直接作战人员的职级。


第一,我们要加快基层优秀员工的提拔,以贡献为中心来选拔干部。我们处于战时时期,可以实行“火线入党、战壕提拔”的政策,危难时刻见英雄,评价战功就看他做得怎么样,人力资源部跟上去追补手续。这也是对干部体系的改革,我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来,在整编过程中,每个人都有机会,也有可能一个“小兵”升到“司令”。最重要的历史关头,不只是对英雄的考验,也是对干部的考验,在权力范围内如何选拔优秀,没有权力的如何推荐优秀?


我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下,允许有23级的专家或客户经理”,然后心声社区骂声一片,说“坚决不要”。他搞错了,其实指的是他就是23级,不是公司派23级。战争都胜利了,为什么不可以提拔到合适的级呢?攻下山头的团队,为什么不可以有“司令”,从胜仗中选干部。在干部政策上,我们是以责任结果导向,把素质导向放在责任结果导向之后。如果他当上了“司令”,考试还总不合格,那再下来,但可以补考。干部可以在战场上选拔,但是素质提高也是必须的,没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。年轻干部刚上来没经验,总会做一、两件错事,现在公司很多模块都有指引,只要认真学习,他们会很快找到少做错事的方法。所以,代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工,基层员工中不一定就没有“上将”苗子。


第二,在这次改革过程中,我们要重视对改革成功的人员提升职级。有些改革成功的代表处,代表20级、CFO20级,为什么不可以涨快一点?我们要把直接作战人员的职级提上来,如果没有一定职级,他既没有敢于当机立断的权力,也没有呼唤炮火的能力。在我心目中,地区部总裁相当于是一级部门,与研发、2012实验室、财经……平行;代表处代表大部分相当于二级部门,与产品线平级,这样前线才有作战、调兵的能力。不要总认为他没有能力,只要能完整做出项目,通过任职资格,就可以破格提拔。如果有些地区实在提不起来,机关的“敢死队”里有一、两个好的,你们代表处愿意留他,他就有机会;没有留他,他还是“敢死队”,只能拿奖金。


这次市场改革之所以重要,因为70%的作战权力下放到代表处,成“将军”的机会就多了,通过这次改革,一定是英雄倍出。包括业务连续性攻关中,也要在研发大规模提拔一批人,这就是“拼刺刀”,这就是经过“战争”考验。通过3-5年时间,华为公司一定会换一次“血”,让组织充满活力、充满新鲜血液,包括我们自己的“血”被激活起来,也是换血。当我们度过最危机的历史阶段,公司就会产生一支生力军,干什么?称霸世界。


3、强调团队作战,集体立功,集体受奖,从包产走向合作制。


我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功,集体受奖,少数人破格”。对于连续性作战,我也提到立功奖励分三种形式:破格、顺格、拿奖金。比如,高级领导参与作战可以升一级;中间级的这一批作战干将可以破格,破两格、破三格,你们去协商;有些我们不能直接去干预职级的人员,先给奖金,然后他参与所在组织的顺级评定。


将来每个项目组也是这样,集体立功,集体受奖,就像电视剧《绝密543》一样,才能避免包产到个人。阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了,层层承包,那就是倒退呀。我们要建立“军团”作战方式,强调集体奋斗,而不只是个人奋斗。我们既要把权力下放到前方,又不能层层承包到个人。


4、代表处作战除了主战部队,还需要贴近主战部队的支援保障部队,以及后勤保障部队。


第一,我们强调主战部队的责任简单化,就是攻山头,攻下“上甘岭”。主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲,其他修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部门负责,再加上后勤保障部门。支援保障部门的业务能力一定要精,而且坚决执行主战部队的命令,保障战斗力。比如,主战部队发邮件给支援保障部门,要求支援资源几点几分送达什么地方、送多少炮弹,如果资源没有送到,就要追究支援保障部门主官的责任。


第二,将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。主战部队晋升快、拿钱多,但他冒的险大,如果做不好项目,不仅没有奖金,弟兄们还会推翻他。军队为什么主战升职快,是因为牺牲多、空缺多。所以,我们要有正确的价值评价体系,让作战部队有一种光荣感、自豪感。以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、行为较佳”,然后拍拍脑袋就升官了,这是一种不公平的晋升机制。现在为什么年轻人踊跃上战场?因为只有上战场才能建功立业,才能有机会在二、三十岁当上“将军”。当然,支援保障队伍中也有升官的,做得非常好。


今天所讲的不只是针对代表处改革,而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。我们要明确主战的概念,特别是研发;CNBG已经把非主战部队裁减了一部分,还要分清楚主战部队和支援保障部队。将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将,支援保障部队业精于勤,这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。


三、战时状态,既要激进又要保守。市场努力向前进攻,加强经营质量;研发坚持加大战略投入,“向上捅破天,向下扎到根”。


1、在市场上,即要激进又要保守,提升经营质量的同时,努力实现年初预定销售目标。


今年最重要的两个问题:一是提升经营质量,对各级部门都很重要;二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。所以,在当前形势下,既要激进,又要保守。为什么激进?只要我们能生产的产品,只要我们不限制销售的产品,你们都要想方设法卖出去。这样我们才会让世界对我们有信心,增加所有运营商、供应商、合作伙伴和我们员工的信心。为什么保守?不要冒太大的险,不能像过去粗犷式销售。货款收不回来,那何必要乱冒险呢?


第一,目前CNBG已经解决绝大部分问题,市场要努力向前进攻,让今年有一个好业绩。CNBG每个月会给你们一个表格,说明有多少产品可销售,只要没有说具体数量的产品,就指可以放开销售。为什么强调“火线入党、战壕提拔”?就是要冲锋,我们一定要打赢这场“战争”,把“开枪”的权力授给你们。谁贡献大,就提拔谁;谁没赚钱,先调查原因,努力了,客观原因不行,可以理解。如果真是因为没有努力,做不好的代表处、地区部,要带头下岗。今年对于市场来说,总体还是保持激进。


第二,今年既要努力做好销售额,同时也要注重合同质量,还要重视回款。如果销售额大,发了货收不回款,没有了流动资金,就可能把整个公司拖垮。上半年我们经营情况看起来很好,应该是中国区客户同情我们,及时支付了货款,中国区销售量大,显得现金流多,这并不代表真实情况。


2、在研发上,加大战略投入,加强科研队伍建设,坚定不移做到根,短期要解决生产连续性问题,长期要敢于牵引产业发展方向。


第一,今年的财务报表可能比较好,继续加大战略投资,加快购买重要设备和更新仪器仪表,把钱花掉,解决生产连续性问题。我们有现代化的“武器”、高文化素质的人才,在当前历史时期,有条件、有机会的时候要敢于努力升级换代。


第二,在技术口,我们要加强继续授权,把研发的业务指挥权交给专家;削弱研发领域AT团队的管理权力,AT团队主要管组织建设、考核、后勤保障等。特别在进行这种大作战的过程中,一定要有专家。


第三,下半年我们还要加强优秀人才的引进,在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才,融入到我们的“血液”里,坚定不移做到根,向上捅破天。


现在公司处在危亡关头,第一是号召大家立功,第二是尽快把优秀人员选拔上来,增加我们组织的“活血”。每个职能部门、每个代表处都要想一想,如果你认为自己不适合这个岗位,可以下岗让道,让我们的“坦克”开上战场;如果你想上战场,可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走,每个人都要有这样的决心!


绝大多数员工应心静如水,做好本职工作就是参战。

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